Author Archive

Aumento no Consumo

por Milena Mogi

 

A crise não afetou com tanta intensidade o varejo nos setores de comida, bebida, higiene, limpeza do lar, como já havia comentado em um post anterior.

Segundo uma pesquisa realizada pela LatinPanel o volume de compras subiu 9% e de gastos 15%, principalmente nas classes D e E, que foram beneficiadas com o aumento do salário mínimo e as bolsa-auxílio.

 

 

A freqüência de visitas ao mercado também aumentou, segundo Ana Claudia Fioratti, diretora-executiva do instituto de pesquisa que acompanha semanalmente 8.200 domicílios em todo o país “O consumidor está mais crítico, fazendo compras mais ‘picadinhas’. Vai comprando à medida que precisa”.

Em tempos de crise o consumidor fica mais atendo as oscilações de preços e avalia o custo-benefício.

A Crise Segundo “Einstein”

Enviado por Ana Lucia Mariz

 

 

Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo.

A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos. A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.

 

 

Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar “superado”. Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.

A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis.

 

 

 

 

Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia.

Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um.

Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo.

 

 

 

 

Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não

 querer lutar para superá-la

 

 


Ato Criativo

por Moysés Simantob

   

 

 

Você pode pedir

Meus olhos emprestados,

Mas não deve tirá-los de mim!

 

 

 

 

 

A respeito da psicologia do próprio ato criativo, mencionei os seguintes aspectos correlacionados a ele: o deslocamento da atenção para algo não notado previamente, que era irrelevante no contexto antigo e é relevante no novo; a descoberta de analogias escondidas como um resultado do primeiro contexto;

 

 

a conscientização de axiomas tácitos e de hábitos de pensamentos implícitos nos códigos, que eram aceitos como verdadeiro; a revelação daquilo que sempre esteve lá.

 

 

 

Isso nos leva ao paradoxo de que quanto mais original for uma descoberta, mais óbvia ela parecerá depois. O ato criativo não é um ato de criação no sentido do Velho Testamento.

 

 

Não cria alguma coisa do nada: ele revela, seleciona, embaralha novamente, combina, resume fatos já existentes, idéias, aptidões e talentos. Quanto mais familiares forem as partes, mais surpreendente será o novo todo.

 

Arthur Koestler: The act of Creation; pp. 119-120 

Brasileiros Gastam + Tempo com a Web

por Milena Mogi

Estudo realizado pela Deloitte, “O futuro da mídia”, mostra que o brasileiro passa 32,5 horas semanais conectado na web, contra 9,8 horas em frente à TV.

Há muito tempo a TV vem perdendo espaço para internet, principalmente a TV aberta pela falta de qualidade e diversidade na programação. Não podemos mais dizer que existe um horário nobre, onde se obtinha o maior índice de audiência, em virtude disto, muitas emissoras estão correndo atrás do prejuízo, um exemplo é a Rede Globo, que apresentou a programação de 2009 com programas cada vez mais “multimídia”, para que sejam vistos na internet e também nos celulares.

Segundo Manoel Martins, diretor-geral de entretenimento da Globo, a estratégia é “aguçar no usuário de internet a vontade de voltar a assistir televisão”. Mas a principal aposta das mídias está no celular, onde se espera que 50 milhões de usuários assistam TV aberta por ele.

Já o consumo de Internet ultrapassará a televisão tradicional em Junho de 2010, esta é a principal conclusão de um estudo realizado pela Microsoft, no mercado europeu, que analisa o comportamento das pessoas online e debate as tendências do futuro.

Precisamos Mais do Jeito de Gente Simples

por Moysés Simantob

 

 

 

Gente simples sabe das coisas porque anda na terra batida com o pé descalço. Sabe o valor da terra. Pisa descalça porque sabe onde pisa. Pisa na terra-mãe que lhe dá o fruto, o sustento e a própria vida. Essa gente sabe sonhar. Sonha simples. Sonha o sonho possível, que atende as suas necessidades básicas. Essa gente não quer mudar o mundo, quer mudar a si mesma, para na terra e da terra viver melhor. Gente simples está em todos os lugares e em muito maior número que a outra gente. Gente simples inova todos os dias. Não porque receba memorandos ou porque alguém diz que é preciso inovar; inova para sobreviver. Improvisa, faz arremedos, ajeita para ver o que funciona, como funciona e se atende as suas necessidades diárias. Esta é a solução que gente simples busca. Não faz business plan, o que mais tarde não levará a lugar algum.

 

 

 

Gente simples não precisa aparecer; usa calça rasgada, os óculos amarrados com durex, e o sapato com a sola furada. E em dia de festa, veste-se feito galã. Sua força está na palavra e na atitude honesta e criadora de riqueza de autossustento. Essa gente não tem conta de investimento e, assim, não se preocupa com crises financeiras.  Já a conhece há anos, porque aprendeu a viver com menos. Gente simples cria coisas novas todos os dias, mas não tem patentes em seu nome. E nem escreve papers de seus achados para somar pontos em seu curriculum. Apenas conta histórias. Gente simples é marcada pelo desejo de produzir uma vida melhor para si e para os seus. Não seriam estas pessoas, então, os reais defensores do bem público?  Não seriam elas que deveriam nos representar no senado e na câmara dos deputados? Gente simples tem vergonha na cara. Pede desculpas quando erra e aprende com o erro cometido, evitando cometê-lo de novo. Gente simples se esforça para não se parecer com essa outra gente que não tem mais sonhos, sonhos que eram apenas de ordem material. Gente simples tem esperança no Brasil, porque são o Brasil. Gente simples, canta, dança e rola na areia da praia. A outra gente é tensa, tem medo até da sombra, porque tem uma dívida impagável; deve a própria alma.  

 

 

Gente simples sabe das coisas, porque suas histórias passam de pai para filho.

 

E, assim, vão construindo a narrativa de uma vida que a gente não quer e não pode esquecer, bem diferente das histórias que a outra gente estampa, a cada dia, de forma repugnante, nas manchetes dos jornais. 

Um Livro sobre Colaboração

por Milena Mogi

 

 

 

O livro “Nós somos mais inteligentes do que eu” (tradução de Juliana Dartora, Bookman, 178 páginas), escrito por Barry Libert e Jon Spector, com a ajuda de colaboradores do mundo todo, fala sobre a inteligência colaborativa das pessoas no desenvolvimento de novas idéias, inovações e melhoria de produtos, o que já vem sendo utilizado em algumas empresas, em decorrência do atual cenário econômico.

A inovação do livro, que foi escrito com a colaboração de uma rede de milhares de voluntários, é que ele não se limita aos temas apresentados, mas traz também exemplos e resultados do trabalho desta inteligência coletiva, como acontece com o Youtube,  a Wikipédia e o MySpace, entre outros sites, provando que “Ninguém sabe tudo sozinho” ( de Etienne Wenger).

 

 

Está uma prévia descrição do livro:

“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, gera resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. Este livro mostra como fazê-lo.”

Crise Compromete Avanço da Inovação nas Economias

por Abrahão Dejtiar

 

 

Reportagem na Folha de S. Paulo aborda como a crise afetou o desenvolvimento esperado da inovação. A reportagem fala sobre a queda do desenvolvimento e apresenta uma pesquisa realizada pela revista “Economist”, que criou um ranking dos países mais inovadores.

 

Com o turbilhão financeiro, os países tornaram-se menos inovadores e poderão sofrer graves consequências nos próximos cinco anos. Esperava-se um incremento de 6% até 2013 na média do índice de inovação mundial. Essa média foi revista para 2%. Os EUA são os mais afetados, seguidos pelo Reino Unido. O Brasil também piorou. Na contramão, China e Índia se destacam com os melhores desempenhos.

Folha de S. Paulo 24.04.2009

 

O Japão lidera o ranking com nota dez; outros países como os EUA, Reino Unido e o Brasil caíram uma posição na lista. A Líbia, entretanto, ficou em último lugar entre os 82 países avaliados, obtendo nota zero. Os analistas da “Economist” criaram um índice que vai de zero a dez e que corresponde a uma avaliação do ambiente necessário para que se estimulem o conhecimento e os resultados práticos da inovação.

Já os chineses cresceram cinco posições, entre 2006 e 2008, e os indianos subiram duas.

Segundo os dados do U.S. National Science Board, os investimentos em ciência e tecnologia, nos EUA, tiveram redução devido ao atual cenário econômico; nem mesmo a verba destinada à pesquisa  nas universidades escapou aos cortes.

Resultado: o próprio governo teme a  redução da competitividade do país no mercado internacional e a diminuição de mão de obra qualificada.
Na contramão desse movimento, China e Índia registraram os maiores crescimentos.

Folha de S. Paulo 24.04.2009

Cultura de Valor nas Empresas

por Jean Bartoli

Faz parte da reflexão do professor Jean Bartoli o tema da cultura organizacional, que se inscreve no conjunto de crenças compartilhadas pelos membros de um grupo. Ainda é objeto de sua reflexão o conceito de valor tratado nas empresas como um conjunto de princípios que definem as bases para os julgamentos a respeito do que está certo e errado e tudo aquilo que influencia as escolhas do grupo.

 

Em seu artigo Cultura de valor nas empresas , escrito para a revista HSM, na seção Pensamento Nacional-Acadêmico, o Prof. Bartoli desenvolve a necessidade de uma maior sensibilidade e consciência que permitam que as empresas enxerguem as conseqüências de longo prazo de suas decisões, bem como o resultado da ação do homem sobre a natureza.

 

Assim como as inovações decisivas demandam uma longa preparação e um longo amadurecimento para acontecerem, novas regras de competição ou de sobrevivência das empresas nascem de experiências vividas pelos membros da organização e de novas crenças de novos líderes.

 

O tempo presente é mais que inspirador para se repensar algumas dessas regras de negócios, fundamentadas em raízes mais profundas, escritas sob a égide de outros tempos e que, agora, pedem revisão.

 

Crises são o efeito de um padrão de pressupostos que um dado grupo inventou e que não funcionou. Esta definição leva à seguinte pergunta: o que pode ser aprendido pelos novos líderes como sendo a maneira correta de perceber, pensar e construir uma nova sociedade, partindo de uma nova cultura de valor nas empresas?

 

“ Cultura….é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes  e quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

(Edward Burnett Tylor, 1871, antropólogo inglês. The New Encyclopedia Britannica, volume 16, p. 874)

 

Falar de cultura empresarial, depois de tudo o que foi escrito sobre esse assunto, é um desafio. Contudo o que me anima a escrever é que as empresas hoje, como todas as instituições que adquirem certa hegemonia na  sociedade de seu tempo, correm o risco de passar a considerar o mundo o  palco de suas realizações, sem que avaliem, com suficiente sabedoria, que a ele estão subordinadas e que sobre ele recaem as consequências de suas ações. Por isso, prefiro colocar esse tema em perspectiva: uma reflexão sobre cultura de valor nas empresas deve desenrolar-se simultaneamente em três planos: o do mundo, o da empresa e o da pessoa que interage com a empresa, seja na posição de cliente ou de executivo, fornecedor ou acionista, que são todos, ao mesmo tempo, cidadãos do mundo. Gostaria também de consultar a etimologia das palavras “cultura” e “valor” para reencontrar sua vida e seu vigor, lembrando a advertência do filósofo francês Alain: “não devemos nos contentar com idéias que, embora verdadeiras, tornam-se falsas no momento em que nos contentamos com elas.”

Mais do que uma exposição, esse texto será uma “ruminação”, metáfora usada para o exercício da meditação em muitas tradições espirituais, para que, por meio do sabor das palavras, possamos encontrar um pouco de sabedoria. Pretendo também deixar algumas perguntas e algumas trilhas para que cada um possa continuar o exercício de reflexão e transformar as próprias descobertas em atitudes concretas.

 

 

 

Como a Inovação pode Contribuir em Momentos de Crise ?

por Moysés Simantob

No livro “Creativity, Inc. : building an inventive organization”, editado pela Harvard Business School Publishing, Jeff Mauzy e Richard Harriman desenham um framework interessante para orientar líderes que queiram fortalecer atitudes criativas frente aos obstáculos gerados pela economia global. Estabelecem etapas claras de construção de um ambiente de criatividade que envolva todos os níveis da empresa na busca pela inovação sistemática.

 

Na semana passada recebi o convite para fazer a moderação da palestra de Richard Harriman, no evento Innovation Conference , organizado pela empresa francesa ALTRAN, na Amcham. As conversas que tive com o coautor deixaram evidente o desafio enfrentado pelas empresas norte-americanas e brasileiras na tentativa de substituir o uso de ferramentas de gestão por um novo repensar organizacional, onde o indivíduo torna-se, de fato, o sujeito da aprendizagem e o responsável pelas mudanças que espera da empresa em que atua. Leia mais no link acima.

Innovation Conference 2009

Nesta quarta-feira, dia 15 de abril, realizou-se um dos maiores eventos brasileiros de inovação, o Innovation Conference 2009, que contou com os palestrantes internacionais Wim Vanhaverbeke, Francesco Pessolano, Darrel Mann e Richard Harriman.

Entre outros assuntos, o evento discutiu as seguintes questões: Qual é o futuro da inovação aberta e colaborativa? Como a inovação sistemática pode trazer vantagem competitiva em problemas de Negócios? Como a inovação pode contribuir em momentos de crises?
Seguem, abaixo, o nome dos palestrantes e moderadores.

 

Palestrantes

Yves de Chaisemartin

Richard Harriman

Francisco Gallo Mejía

Helena Tenório

Rochester Gomes da Costa

Sylvie Leauté

Mauricio Lima

Darrell Mann

Francesco Pessolano

Wim Vanhaverbeke

 

Moderadores  

Patrick Dauga

Moysés Simantob

Alexandre Camargo Fluck

Henrique Machado Barros

Adriano Lima

Dra. Anapatrícia Morales Vilha

Anderson Alves

A Crise Chegará ao Varejo ?

por Moysés Simantob

Em tempo de crise o varejo não está sendo tão afetado como as demais áreas. Segundo Aylton Fornari, presidente da Associação de Supermercados do Estado do Rio de Janeiro, o varejo é o último a sentir os impactos da crise internacional, porque primeiro as pessoas diminuem os gastos com prestações e produtos supérfluos, deixando por último os cortes com alimentação.

 

No mês de março, foi divulgado pela ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados) que as vendas nos supermercados cresceram 6,54% em janeiro de 2009, em relação ao mesmo mês de 2008.
Isso significa que, mesmo em meio à crise mundial, o rendimento médio dos trabalhadores brasileiros foi crescente. Consequentemente algumas redes de supermercados estão investindo em aberturas de novas lojas. O grupo Wal-Mart, por exemplo, influenciado por uma visão de longo prazo e pelo crescimento de 13,1% nas vendas do ano passado,  investirá R$ 450 milhões de reais e abrirá 30 lojas.
Héctor Núñez, presidente da rede, diz que “O Wal-Mart foi concebido para momentos como este.”  e prevê que o consumo dobre no país, nos próximos 5 anos, o que prova que a crise dificilmente chegará com tanta intensidade ao varejo.

 

Formatação ou Formação? Fé ou Razão?

por Moysés Simantob

Esse foi o titulo do texto postado no blog da Aísa Pereira, no dia 1º de março deste ano, falando sobre a Oficina Métis, lançada no  dia 17 de fevereiro no Recife Summer School,, sob a coordenação de Moysés Simantob e Jean Bartoli.

 

Abaixo, estão alguns trechos utilizados no post…

“Quando se trabalha muito na teoria, corre-se o risco de transformar [esse trabalho] numa religião. Os sofistas eram gente que “formatava” (”kit de respostas”) os outros na Grécia. Até vir Sócrates, que muda isso com a “formação” (uso de perguntas), ao invés da “formatação”….”

O que isso tem a ver com o que nós fazemos? Como as célebres pontes de Paris e do Recife, que permitem a comunicação e o trânsito entre pedaços cortados de terra, tudo está relacionado! Somos formatados ou formados? Formatamos ou formamos nossos subordinados (e filhos)? Agimos pela fé ou pela razão? Exigimos que os nossos clientes comprem de nós pela fé (pelo que dizemos) ou pela razão (pelo que comprovamos)?…Vá ao blog para ler o texto na integra.

Innovation Conference 2009


 

Em seu primeiro ano, o evento Innovation Conference, falará sobre inovação e tecnologia, colocando em pauta a seguinte pergunta:

Como reduzir os riscos do processo de Inovação no atual cenário de crise mundial?

Está pergunta será respondida por grandes especialistas do mundo corporativo que demonstrarão o diferencial que a Inovação pode fazer em tempos de crise, aplicando os conceitos de Open Innovation e Inovação Sistemática.

O evento acontecerá no dia 15 de Abril das 08h00 às 18h00 na Câmara Americana de Comércio – SP

Maiores informações no site: www.innovationconference.com.br

A Natureza Coletiva das Idéias

por Moysés Simantob

Em muitos livros, os agradecimentos às contribuições dos colegas que ajudaram a construir uma obra são tão extensos e, em alguns casos, tão enfadonhos, que grande parte das pessoas com quem converso prefere começar já direto pelo primeiro capítulo.

Há, contudo, um texto de agradecimento que me chamou a atenção pelo primor da escrita e pela sensatez do argumento, na questão da autoria. Reproduzo-o entre aspas, abaixo:

“Restou-nos, assim, o problema da autoria. O que vem a ser autoria quando tantas vozes se fazem presentes? Quando fazemos interlocução com tantos autores? Quem somos, o que fizemos? Talvez tudo o que podemos fazer é concordar com Dom Toríbio de Cáceres y Virtudes, personagem do conto de Gabriel Garcia Marquez, Do amor e outros demônios. Conversam ele e o marquês de Casalduero, quando foram surpreendidos pelas badaladas das cinco.

- É horrível – disse o bispo. – Cada hora me ressoa nas entranhas como um tremor de terra.

A frase surpreendeu o marquês, pois era o mesmo que ele pensara quando soaram as quatro. Ao bispo aquilo pareceu uma coincidência natural.

- As idéias não são de ninguém – disse. Com o indicador, desenhou no ar uma série de círculos contínuos, e concluiu:

-Andam voando por aí, como os anjos.

Quiçá, como herdeiros de Bakhtin, não poderia ser de outra forma! Mas vivendo em outras épocas, coloca-se, sim, a necessidade de contabilizar esforços. Trata-se de reconhecer as contribuições e o tempo despendido e de aceitar a responsabilidade pelas idéias formuladas no conjunto dos textos desta coletânea. Acatar a natureza coletiva das idéias não elimina a responsabilidade de cada um por fazê-las circular. Assumo eu, portanto, a responsabilidade pela organização desta coletânea. Deixo público meu reconhecimento pelo empenho e investimento de dois dos meus colaboradores mais próximos – Benedito Medrado e Vera Menegon. Agradeço, ainda, a cuidadosa revisão dos textos feita por Teresa Cecília de Oliveira Ramos, Maria Helena de Carvalho e Rita de Cássia Q. Gorgati.”

SPINK, Mary Jane. Práticas discursivas e produção de sentidos no cotidiano – Aproximações teóricas e metodológicas. 3.ed. – São Paulo: Cortez, 2004. p.12 e 13

Inovação sem Segredos nem Gênios

por Moysés Simantob
«DURANTE OS PERÍODOS DE CRISE, SÓ A CRIATIVIDADE
PODE ‘SAFAR’ A SUA EMPRESA»

Tom Kelley dixit

LIVRO EM DESTAQUE
 The Art of Innovation 

Inovação sem Segredos nem Gênios

segundo o catecismo de Tom Kelley

Uma entrevista com o «evangelista» da IDEO, a mais famosa firma de design industrial dos Estados Unidos. Sobre The Art of Innovation, a «bíblia» lançada este ano (2001)

Por Jorge Nascimento Rodrigues, o Ardina na Web em Palo Alto, Silicon Valley, numa recensão para a revista portuguesa Executive Digest

Falar de inovação com a barriga vazia não resulta. Eu tinha, por isso, preparado o estômago para o desgaste de uma conversa a 75 milhas a hora (não na condução, mas no falar) com o hiper-acelerado Tom Kelley, o irmão mais novo da dupla que dirige a IDEO, a mais galardoada firma de design industrial sedeada na Califórnia.

O segredo para uma boa entrevista foi a NOLA – diminutivo de New Orleans para um simpático restaurante na Ramona Street, em Palo Alto, a dois passos da High Sreet, onde ficam os setes pavilhões daquela empresa «descoberta» pelo guru Tom Peters em 1991, quando este passava longo tempo nos escritórios do The Tom Peters Group, sedeado naquela cidade do Silicon Valley, a escassas centenas de metros da Universidade de Stanford.

Depois de uma boa salada de batata com salsicha temperada com cajun e um «grandpére» – um pudim de maçâ com licor da seiva do carvalho – para sobremesa, as palavras de Tom Kelley, 46 anos, numa tarde quente de Fevereiro (2001) no Silicon Valley, ganharam outro ritmo numa conversa a propósito do livro que acaba de lançar, sugestivamente intitulado de A Arte da Inovação – Lições sobre criatividade baseadas na IDEO, a empresa líder do design industrial da América, um título sem fim, muito ao estilo editorial norte-americano.

O verdadeiro inspirador da obra, autêntico autor na sombra, é o mano mais velho, David. Os princípios expostos neste livro bebem directamente na filosofia e nas práticas criadas por David Kelley desde 1978 na David Kelley Design, que, mais tarde, se viria a chamar IDEO (deram um corte na palavra ideologia), ao absorver a Moggridge Associates, de Londres, a ID Two, de São Francisco, e a Matrix Product Design, vizinha de Palo Alto.

David foi muito marcado pelo ambiente do próprio Silicon Valley há 20 e tal anos atrás e nomeadamente pelos tempos incríveis da juventude da Apple que «infectou» totalmente uma geração de criativos com o seu culto do «user friendly», o seu ambiente de trabalho e a energia de Steve Jobs.

Os manuais de gestão só descobriram a IDEO depois do esfusiante Tom Peters a ter revelado ao mundo no seu polémico Liberation Management – Disorganization for the Nanosecond Nineties, publicado em 1992. A IDEO tornou-se um «case study».

Tom Peters sobre IDEO

Liberation Management tem 9 anos de idade. Uma eternidade em gestão – a seguir a este livro já passaram várias modas. Mas a abordagem que Tom Peters fez do que viu na David Kelley Design (hoje IDEO) no princípio de 1991 continua a ter o seu charme.
Peters resumiu a abordagem nesta sentença, meio a rir, meio a sério – baptizou-a de metodologia «F-L-O-S-S-», do acrónimo original em inglês, criado pelo próprio David Kelley, e que Peters rapidamente apontou no caderninho de notas. Ou seja: Falhe algumas vezes; seja canhoto; vá lá para fora; seja emocional; seja estúpido.
No original criado por Kelley: «The FLOSS approach to Design: Fail sometimes; Left-handed; get OUT there; be Sloppy; be Stupid!».
A forma como descreveu a originalidade da forma de trabalhar na David Kelley Design ainda hoje é válida: alta energia no ambiente de trabalho; colaboração total, um processo horizontal em que todos os que vão trabalhar no projecto são envolvidos desde o início; multidisciplinaridade (não percebem só de arte, nem são só designers, há de tudo); modelização (transformar as ideias em protótipos rapidamente); organização por projecto; variedade da intervenção e na aprendizagem; «polinização» cruzada; liquidação da hierarquia tradicional – o meu chefe pode ser meu subordinado neste projecto e meu chefe naquele e meu «par» no outro.

Peters ficara enamorado – e ainda hoje está – por cinco «coisas normalissimas» do processo diário de criação e inovação naquela empresa de design que deu à luz o primeiro «rato» comercial para a Apple em 1982, que tem um telefone de design original exposto no célebre MOMA (Museu de Arte Moderna) de Nova Iorque (veja IDEO no MOMA aqui), e que já nos anos 90 desenhou as linhas do «assistente pessoal digital» mais famoso, o Palm V.

As tais «coisas normais», que Tom Peters resumiu, são:
1- o funcionamento por equipas «descartáveis» por projecto;
2- a óptica de observar o cliente em primeiro lugar;
3- o método permanente, «normal», de «brainstorming»;
4- o inacreditável e frenético ambiente de trabalho dentro daqueles pavilhões;
5- e uma religião em torno da prototipagem.

Hoje, pode juntar-se-lhe, o uso intensivo («louco mesmo») do correio electrónico internamente – tudo é avisado, pedido, informado, registado por «email», mesmo que o destinatário esteja a duas divisórias do seu lugar.

Com a fama adquirida, a empresa passou a fazer consultoria sobre inovação. O livro agora publicado é o pontapé de saída literário desta «universidade» da inovação. Pretende capitalizar na tendência emergente que defende que a inovação tem vindo a subir para o primeiro lugar na lista de estratégias empresariais – não copie a concorrência, não a tente melhorar, faça diferente. Não imite, inove, lá diz o «slogan» publicitário.

Este livro é para desmitificar o processo criativo. Não falamos de meia dúzia de geniozinhos. Falamos de inovação colectiva. É uma ferramenta de gestão

Mas, inovação ao estilo da IDEO, não é criatividade individual. «Este livro é para desmitificar o processo criativo», diz Tom. A inovação de que aqui se fala é «colectiva», é um processo, uma ferramenta de gestão. Não um toque de geniozinho. «Muita gente crê que os criativos são uma meia duzia de génios. Nós acreditamos no contrário. Todos nós temos um lado criativo. Ele poderá florescer se for desenvolvida uma cultura que o encoraje. Se se criar um ambiente em que ele funcione em colectivo», sublinha o autor.

Uma das «performances» da IDEO foi a inovação em directo feita para o programa televisivo «Nightline» da cadeia ABC, mostrando perante 10 milhões de telespectadores como se cria, numa semana apenas, um novo carrinho de compras de supermercado. O sucesso foi inacreditável e o vídeo do «show» já foi divulgado em 70 milhões de cópias.

Como é que resumiria o essêncial da vossa receita?

TOM KELLEY – Atenção, não gostamos de falar de uma receita. Você vem ainda com o paladar do cajun, mas nós não pregamos nenhuma receita. Bom, mas conhecemos alguns ingredientes (risos).

Tom Peters, aliás, falou neles…

T.K. – Ficou um grande amigo nosso. Mas voltando aos ingredientes: primeiro, a nossa religião em torno do «brainstorming». Não é algo que façamos formalmente, de vez em quando, em momentos especiais. É um processo diário de trabalho. É um método. Depois, usamos sempre a prototipagem, também como processo de trabalho. Em terçeiro lugar, consideramos que o espaço físico de trabalho é fundamental – o seu local de actividade afecta o seu comportamento no trabalho. Quando nos sentimos inconfortáveis, não dá. Não há criatividade que resista a um ambiente constrangido. Quarto: cada coisa é um projecto, e para cada projecto formamos equipas que são «descartáveis», temporárias. Mas as nossas equipas não são comités formais que se reunem à hora x para uma agenda – funcionam em permanência durante o projecto. Finalmente, e não menos importante, toda a inovação começa com o olhar, com o observar das pessoas de carne e osso.

Tem insistido – e o livro é reflexo disso, até nas imagens que usa na abertura de alguns capítulos – que o «design» do local de trabalho é fundamental para acontecer inovação. Porque é que bicicletas no tecto, divisórias repletas de coisas pessoais e troféus de projectos, estas mesas para o «brainstorming» no meio dos corredores, essa quinquilharia toda à mão de semear, este ambiente que parece um jardim-escola, são assim tão importantes?

T.K. – A linguagem do corpo é fundamental e o espaço de trabalho é o ‘espelho’ do que somos. Os americanos foram excelentes na qualidade, na competitividade, depois na reengenharia, ganharam essas «guerras» todas. Mas, na minha observação, muita gente falha numa coisa – não utilizam o local de trabalho como uma ferramenta de gestão, de produtividade, de criatividade.

Este seu livro pretende «reescrever» o conceito de «excelência» empresarial, vinte anos depois?

T.K. – Eu sou um grande fã do Tom Peters e o livro dele sobre a «excelência» – Em Busca da Excelência – na altura foi muito difundido e os princípios que ele lançou popularizaram-se. Ele influênciou o vocabulário, a linguagem dos negócios. Com este meu livro agora, não aponto tão alto. Mas quero que ele influêncie os meios empresariais – isso quero. E que ajude a incutir este espírito da inovação. A excelência dos tempos actuais passa por aí.

Um dos ingredientes de que fala é o da prototipagem física. Fazer as coisas e experientá-las com as mãos é fundamental para o design de «coisas». Num período de simulação por computador e de imagens virtuais, isso não pode soar um pouco a conservadorismo de artesão?

T.K. – A nossa experiência diz-nos que apesar do design cada vez se apoiar mais no digital, mesmo no tridimensional, precisamos de representar as coisas, de algum modo, fisicamente – sublinho FISICAMENTE. O teste tem de ser real.

O consumidor tem de ser observado na realidade – no que faz e não no que diz. Se pega numa coisa e fica confuso, ou se chateia, então o seu design está errado

Esse realismo leva-vos a dar imensa importância ao que chama a estratégia de observação – de olhar o consumidor no dia-a-dia. Quer explicar essa máxima do «olho clínico» em primeiro lugar?

T.K. – O que interessa é o que o consumidor – a pessoa comum – faz e não o que diz. O que lhe possa responder em inquéritos, por mais bem feitas que as perguntas sejam, não é decisivo. O utilizador é que escolhe; nós dizemos utilizador-decisor. Por isso temos de o observar na realidade – como manuseia as coisas, como pega nelas, como as usa e para quê, que dificuldades encontra, com que pormenores se chateia. Por exemplo, se os consumidores, ao pegarem numa coisa, ficam confusos – então o seu design está errado. É você (o designer, o produtor) que está errado e não o consumidor. Quando é muito complicado, não serve. Os produtos têm de ser incrivelmente simples. Essa é uma lição da vida que pode salvar vidas.

Salvar vidas?

T.K. – Sim, veja o caso do desfibrilhador externo que criámos. Ele é para ser usado por gente que não tem qualquer experiência médica num momento de emergência face a alguém que teve um ataque cardíaco. Serve para fazer reanimação cardíaca nesse momento de aflição. Por isso tem de ser simples. Para o testar dei-o à minha filha e ela foi capaz de o usar. Por isso, não admira, que ele já tenha salvo vidas manuseado por gente comum. Nos Estados Unidos já é obrigatória a sua existência a bordo de aviões em voos comerciais de longo curso.

Outro aspecto que salienta é o da criatividade sem génios. O senso comum, julga o contrário. A vossa inovação é feita por quem, então?

T.K. – A nossa ideia central é que a inovação é um acto criativo colectivo – repito COLECTIVO -, e que deve ser tranformado num processo de trabalho. Na América há muito esse mito do geniozinho. Mas Edison tinha imensa gente por detrás dele. Nós procuramos distinguir no livro entre criatividade e inovação. A criatividade pode ser um dom pessoal, mas a inovação está para além disso – e, aliás, pode ser ensinada e aprendida.

Acha que um dia destes vão transformar esse vosso «know how» em torno da inovação num segmento de negócio, num «spin off»?

T.K. – Não creio que o venhamos a fazer como um negócio à parte. Mas já criámos uma linha a que chamamos a IDEO U – U de Universidade.

Como é que avalia práticas de fomento da criatividade individual como a regra dos 15% do tempo para projectos pessoais de investigação na 3M ou dos 30% na Genentech?

T.K. – Não sei se serei a favor disso. Alguns poderão ser mais criativos assim. Admito que sim. Advogaria uma coisa um pouco diferente – creio que poderiamos mandar um dos nossos para Tóquio para estar durante uma semana a pensar num tema.

Funcionamos ao contrário. Apresentamos rapidamente ao cliente vários protótipos, recolhemos a opinião e só depois avançamos

Quando falamos de inovação tendemos a ter a ideia de uma cena deste tipo – os criativos chegam no dia do «dead line» com uma proposta mágica, ao fim de quinze dias, três ou seis meses de trabalho duro e quase secreto. Chegamos ao momento da verdade e gostamos ou não gostamos da proposta, do «lay-out», do modelo. É assim que funciona a IDEO?

T.K. – Não. Não. Nós funcionamos com um processo de prototipagem rápida que o cliente vai avaliando desde o início do processo. O método tradicional é esse que referiu – começar a trabalhar e apresentar no fim. Nós funcionamos ao contrário – apresentamos ao cliente vários protótipos (pelo menos três), vemos o «feedback» dele, e só depois avançamos. Defendemos – e defendemo-nos! – correcções a meio caminho.

Destes 24 anos de vida da IDEO, que inovações que sairam daqui escolheria como as suas cinco preferidas?

T.K. – O «rato» para Apple – nós não inventámos essa «coisa», foi a Xerox, mas conseguimos produzir um comercialmente por 12 dólares (quando custava qualquer coisa como 100 dólares). Uma inovação a que estou emocionalmente muito ligado é o desfibrilhador de que já falei. Também o caso do Palm V para a 3Com. As pessoas ficaram enamoradas deste aparelho – que até era mais caro que os outros Palm, mas adoraram o design e estiveram dispostas a pagar essa diferença. Outro caso que me tocou – o da criação do «laptop» para a GRiD Systems, em 1987, para quem estudámos o sistema de abertura (sim, esse movimento que você está a fazer nesse seu minúsculo portátil). Aliás, a GRiD fez mais dinheiro com a venda da licença do sistema de abertura do que propriamente com a venda dos computadores. Por fim, a máquina fotográfica i-Zone da Polaroid para os putos. Nós estudámos os miúdos e definimos o conceito de uma máquina que poderia ser «cool» para eles. O que funciona para eles são as cores, a forma, o ser engraçado, e sobretudo o servir uma moda de poder colar coisas. A máquina tira fotografias que se transformam em autocolantes instântaneos. Você sabe que é a máquina fotográfica que mais se vendeu?

E a «Audrey» para a 3Com, que acabaram de lançar?

T.K. – É ainda cedo para falar desse novo mundo de aparelhos para a Internet. Desenhámos a «Audrey» para a cozinha e é muito gira, não acha? É uma espécie de «quartel general» na sua cozinha, mas não foi desenhada como um computador. Tem traços de soluções nossas como o Palm ou o Handspring Visor. Aquele pormenor de ter uma caneta (como o Palm) que acende quando você tem «email» para ler, é particularmente genial (risos).

Quais são as tendências emergentes no mundo do design industrial?

T.K. – Olhando para os projectos em que temos estado, diria: continuar com esse tipo de aparelhos adaptáveis à mão; progredir no sentido de aplicações mais pequenas; insistir nos tais aparelhos informacionais – é aqui que se está a investir, mais do que nos tradicionais PC; apostar nos «wearables», a computação transformada em vestuário, particularmente acessórios – veja esta ideia que desenvolvemos com o Media Lab do MIT. Estes anéis que são um telefone portátil. Este é o «celular» do futuro – esqueça esse que usa.

A recessão que já se anuncia nos jornais não preocupa a IDEO?

T.K. – Creio que numa circunstância dessas, as empresas só se poderão ’safar’ de um modo – com a inovação! Não podem cortar em projectos de inovação, pois é aí que está a saída. Não há outra.

15 «DICAS» DE TOM KELLEY

1. COMECE COM OS OLHOS. Vá à fonte – às pessoas concretas. As respostas estão fora do escritório e do estirador. Observe mais do que pergunte. As pessoas nem sempre dizem a verdade ao responder, mesmo que você seja astuto. «Vendo e escutando é o primeiro passo, absolutamente crítico, de uma inovação». Trata-se de «inspiração humana» no sentido literal do termo
2. CAPTE A EMOÇÃO. Ao observar não veja só as «nuances» do comportamento, mas perceba também as motivações e a emoção. É esse conjunto que tem de recriar nas inovações, de modo aos produtos terem personalidade
3. NUNCA COMBATA O INSTINTO HUMANO. Não se arme em Dom Quixote tentando mudar as necessidades primárias das pessoas. «Canalize» o comportamento humano comum para a inovação que tem em mente. Se as pessoas fazem as coisas naturalmente de uma dada forma, porque razão querer obrigá-las a fazer de outro modo?
4. SINTA AS COISAS EM MOVIMENTO. Avalie fisicamente o protótipo. Veja o produto como verbo (em movimento) e não como sujeito (o produto). Por exemplo, o Palm V foi concebido como algo animado na sua mão, como um acto de computação/comunicação e não como mais um «assistente pessoal digital», uma «coisa»
5. SEJA CANHOTO. No fundo, perceba que os melhores produtos são os que têm em conta as diferenças entre as pessoas, não os que homegenizam tudo. Por exemplo, a diferença entre a forma como um miúdo pega numa escova de dentes e um adulto implica escovas de dentes «anatomicamente» diferentes
6. PRODUZA UMA BOA QUANTIDADE DE IDEIAS. Não faça o «brainstorming» para ter a ideia luminosa. Isso não funciona. Deixe sairem muitas ideias
7. MODELIZE. Também não discuta abstractamente – dê forma às ideias como o faz o artesão ou o artista plástico. Transforme a troca de ideias em algo com uma dimensão física – traga outros produtos para cima da mesa que possam sugerir ideias; construa modelos; teste-os você mesmo (a IDEO chama a isto «bodystorming»). Um protótipo que se «sente» vale mais do que um milhão de desenhos
8. COMBATA O MITO DO GÉNIO. A ideia de que a criatividade floresce principalmente em solidão não serve de grande coisa. Até o mais lendário inventor tinha uma equipa. Thomas Edison era o modelo. Transforme a inovação num processo colectivo de trabalho
9. ACABE COM O «ELES». O «eles» é o responsável institucional de tudo – algo indefinido. Na empresa inovadora há o «eu», «tu» e o «nós». O «eles» foi abolido
10. GOSTE DO QUE CRIA. «Nós compramos muitos dos produtos que desenhamos porque gostamos deles de facto». Seja o Palm V de que Tom Kelley é um viciado ou os óculos para esquiar de que há muitos fãs na IDEO
11. O AMBIENTE DE TRABALHO É FUNDAMENTAL. «Se os atletas precisam de locais adequados para treinar, os trabalhadores também para serem criativos». «Os nossos locais de trabalho não se parecem com escritórios, mas mais com jardins-escola». Bicicletas penduradas do tecto (uma invenção criada por um dos designers da IDEO para poupar espaço), ausência total de símbolos de «status», uma visão «igualitarista» do espaço de trabalho
12. ESTEJA ABERTO A SURPRESAS. A ideia nova vem, regra geral, do inesperado. «As descobertas advém regularmente de acontecimentos absolutamente acidentais, do puro acaso, ou de experiências que falharam»
13. PROVA DA VERDADE. É muito difícil adivinhar como um dado produto vai ser usado realmente no mercado. Por isso, faça os reposicionamentos necessários de acordo com as lições da prática e das tendências
14. ROUBE NOUTROS SÍTIOS. Tire ideias de outras áreas e de negócios completamente diferentes. Chama-se a isso «polinização cruzada»
15. «DICA» FINAL. Nunca imite os seus concorrentes

Bem-vindo ao Blog de Moysés Simantob

Este espaço é dedicado ao conhecimento sobre inovação e sobre o futuro.

O Papel da Inovação e a Necessidade de Florescimento das OIS – Organizações Inovadoras Sustentáveis no Brasil

por Moysés Simantob

O termo inovação é uma polissemia – palavra que assume diferentes significados e que necessita de um contexto para melhor ser compreendido. Se tomarmos a sua aplicação no contexto das organizações, onde a sua prática é exercida com a finalidade de geração de valor econômico e, mais recentemente, de valor socioambiental, ela assume o papel de qualquer mudança que eleve o desempenho da organização.

Se a ótica for a (re) definição de um novo padrão de competição no mercado que altere as regras do jogo de um setor de negócio, no qual o consumidor perceba valor – por exemplo, uma conveniência que facilite a sua vida ou uma experiência que o emocione e traga mais prazer de viver -, a inovação se revela no design funcional e na simplicidade de uso, como fez a Apple recentemente com o lançamento do Ipod.

Mas a inovação não acontece só dentro de empresas e sua influência não ocorre apenas em mercados. A sua ação se dá também nas ruas, em movimentos populares que fazem surgir uma diversidade de comunidades artísticas, como se pode notar pela popularização e pelo alcance internacional do hip hop e de outros movimentos sociais que levam a música, a arte e o esporte para a periferia das grandes cidades. Eles revelam grande influência em diferentes classes sociais, que estimula um repensar e um redesenho de padrões de comportamento, de consumo e, cada vez mais, de linguagem – quem já não ouviu jovens da classe média repetir a gíria que se consolidou como bordão: `tá ligado´ ? Em resumo: se a música vende, atende uma necessidade do consumidor que a consome e gera valor para quem a produz, mesmo Schumpeter não duvidaria da eficácia deste tipo de inovação.

A organização além de inovadora pode fazer por merecer o selo “inovadora-sustentável” quando a inovação que promove ultrapassa a capacidade de sobreviver, crescer e perpetuar da organização, o que per se já não significa pouco. Inovação cuja finalidade esteja relacionada com políticas e iniciativas que respeitem a sociedade e o meio ambiente. E cuja ação nasça de uma prática deliberada e em base sistemática que permita orientar esforços, recursos e metas para enfrentar os desafios que possam contribuir para avançar na busca de padrões de desenvolvimento sustentável, dentro de uma perspectiva duradoura e consistente. Dessa maneira, ela se torna de fato uma organização alinhada ao desenvolvimento regional, nacional, infranacional, em suma, do planeta.

O desafio para as empresas é perseguir, de acordo com Ignacis Sachs, a sustentabilidade do desenvolvimento, que se desagrega em cinco dimensões: a sustentabilidade social, econômica, ecológica, espacial e cultural. A primeira refere-se à construção de uma sociedade com mais eqüidade, que seja capaz de reduzir as desigualdades sociais e regionais. A sustentabilidade econômica inclui a preocupação com o uso eficiente dos recursos. A sustentabilidade ecológica acontece a partir de ações que visam a aumentar a capacidade de suporte do planeta para fins socialmente válidos, tais como limitação do consumo de combustíveis fósseis e de outros recursos esgotáveis e redução da poluição. A sustentabilidade espacial refere-se à busca de uma configuração rural-urbana equilibrada e uma melhor solução para os assentamentos humanos. A sustentabilidade cultural caracteriza-se pelo respeito que deve ser dado às diferentes culturas e às suas contribuições para a construção de modelos de desenvolvimento apropriados às especificidades de cada ecossistema, cada cultura e cada local.

Assim sendo, as OIS são aquelas empresas que buscam um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente.

E qual é o desafio para o Brasil, uma nação com um Sistema Nacional de Inovação incompleto e descontínuo, com infra-estrutura tecnológica mínima., que possui ciência e tecnologia mas não a transforma em efetivo sistema de inovação? É justamente o de criar condições para que floresçam no país políticas voltadas basicamente para a difusão da inovação, com forte capacidade doméstica de absorver os avanços técnicos gerados nos sistemas maduros que têm, por sua vez, a capacidade de manter o país próximo à (ou na) fronteira tecnológica internacional.